Jan Mašek z Red Button: Všechno jde dělat v onlinu, jen se to musí umět.

Dobří lídři

Dobří lídři jsou jednou z hlavních složek komunity Red Buttonu a zároveň i jedním z jeho kýžených výsledných produktů. Co ale vůbec znamená být dobrým lídrem? „To je někdo, komu se daří vyhrávat čas svých zaměstnanců. Že má někdo čip a někam chodí do práce, ještě neznamená, že tam potom opravdu mentálně je. Pokud ale firma zaměstnancům poskytne inspirativní prostředí, kam chodí rádi a kde se cítí bezpečně, pak do ní investují svůj čas klidně i po pracovní době. Nepřijdou domů, nerozvalí se do gauče a nepustí si seriál, ale třeba začnou přemýšlet o tom, že by mohli jít dělat něco nového nebo se nějak vzdělávat. Jdou ven běhat, sázet stromy nebo si hrát s dětmi a naučit je něco nového.“ myslí si Jan. 

V českém prostředí prý ale Red Button často naráží na to, že si lídři se svými zaměstnanci nebudují žádné hlubší vazby. „Myslím, že to může být i tím, že tu k sobě navzájem nemáme dostatek důvěry. Češi vycházejí z výzkumů jako jeden z nejhorších národů, co se týče důvěry k ostatním.“ Toto dědictví, které si s sebou nese snad každá postkomunistická země, má za následek celou řadu problémů. „Díky tomu tady máme problém i se zastupitelností. Jsem přesvědčený, že cílem dobrého lídra by mělo být postavit něco, kde časem nebude potřeba. Nestaví to na sobě, ale tak, aby to bylo dlouhodobě udržitelné, aby mohl odejít a firma fungovala roky dál i bez něj. Nás tady často žene strach z toho, že když si někoho vychováme, tak už nebudeme potřební. Ale to je hloupost. V momentě, kdy lídr přijme, že jeho role spočívá v učení se a posouvání se vpřed, tak si vždy najde nějaké další místo. Proč by měl dělat nějakou repetitivní činnost, když může rychle vybudovat firmu, předat ji a jít dělat něco jiného a dál tvořit.“

Empatie jako metla na trudnomyslnost

I dobří lídři ale mohou selhávat pod tíhou současné situace. Pandemie, která zatlačila řadu firem do existenčních potíží, si vybírá daň na všech zúčastněných. Zaměstnanci uvěznění na nekonečném home officu začali trpět syndromem zakuklení, jsou rezignovanější, stagnují, nevidí smysl v dalším vzdělávání a nadřízení jsou mnohdy bezradní. Jak vést tým, který propadá trudnomyslnosti? „Tak zaprvé je zapotřebí kouknout se na celou situaci s odstupem a všechno správně pojmenovat. Lidé ve firmách se často cítí zaseknutí, mají pocit, že se nikam neposouvají, že se nic nového neučí a z toho často pramení ta jejich frustrace. Ale všichni jsme se toho za poslední rok tolik naučili...Začali jsme se přizpůsobovat situaci a přesouvat veškeré své aktivity do onlinu, ušli jsme obrovský kus cesty a to je potřeba říct nahlas.“ říká Jan. „Zároveň je pro lídra v takové situaci důležité mít velkou empatii. Být ve spojení se vším, co se s lidmi v jeho firmě děje, otevírat je svým zájmem o ně. Ten zájem ale musí být opravdový, protože lidé vždycky vycítí, když to tak není. Taky by mě překvapilo, kdyby se mě nějaký manažer, který mě jindy sotva pozdraví, najednou ptal, jak se mám.“ dodává.

Když na tom firma není dobře, je role lídrů ještě důležitější než kdykoli jindy. „Jsem přesvědčený, že upřímnost je ta správná cesta. Dobrý lídr by měl být schopný stoupnout si před svoji firmu a říct, že situace není příznivá a představit nějaký bojový plán. Zaměstnanci tak automaticky vědí, na čem jsou, ocení tu autenticitu a transparentnost situace a mají svobodu se rozhodnout, jak se zachovají. Ne vždy to ale jde a někdy je nutné celé své snažení přehodnotit a začít znovu. Nelpět na všem, co bylo doteď budováno, rozprášit to a stavět to od nuly na dobrých lidech, novějších technologiích, obecně inovovat a přizpůsobovat se změnám. Určitě to není univerzální, ale mít tu sílu něco rozbít a začít znovu, to je podnikatelské. Nevzdat to, protože vždycky existuje nějaká cesta.“

Všechno jde dělat v onlinu

Samotný Red Button se pod tíhou pandemie mění také, ne však tak dramaticky, jako klasické firmy. „Samozřejmě jsme toho spoustu překopali a budeme v tom pokračovat, ale jsme naštěstí celkem zvyklí, že netesáme nic do kamene. My v nějaké permanentní změně vlastně žijeme.“ říká Jan a vzpomíná na začátky projektu, kdy se spoluzakladatel Red Buttonu Luboš Malý zrovna stěhoval do Londýna. „Všichni si mysleli, že jsem se úplně zbláznil, když zakládám firmu s někým, kdo se stěhuje pryč. Ale my jsme se naučili dobře fungovat na dálku, na všechno jsme si nastavili systém a mně to už za chvíli vůbec nepřišlo. Proto jsem alergický na to, když pořád slýchám, že něco nejde dělat v onlinu. To je blbost, všechno jde dělat v onlinu, jen se to musí umět.“ Red Button se snaží do onlinu překlápět všechny své aktivity, pro efektivní vzdělávání na dálku vznikla třeba platforma Red Button EDU, eventy jsou pořádány ve virtuální realitě. Pozornost padla také na inovace v CRM, dostávat se efektivně k zákazníkům v době, kdy nelze moc dobře vytěžovat osobní vazby, je mnohdy těžké, proto musí dojít ke změně přístupu.

„Pro online komunikaci s ostatními členy jsou pro mě důležité veškeré kolaborativní nástroje, Miro, samozřejmě Slack nebo třeba Donut, ten náhodně propojí dva členy mezi sebou a ti si mohou naplánovat schůzku a vzájemně se lépe poznat.“ Pro co nejotevřenější a nejinkluzivnější interní komunikaci chce Red Button mít i vlastní digitální otisk sítě. „Platforma ponese název RB Universe. Chceme to, co se děje fyzicky a to bohatství, které v té síti je, otisknout do digitálu. Nejlepší na tom bude ta transparentnost, všichni členové budou moci vidět, co se kde děje a začít spolupracovat na jakémkoli projektu budou chtít. Hlavním problémem bylo úzké hrdlo, kterým se každý dostával k informacím. V momentě, kdy se celý projekt zdigitalizuje, úzké hrdlo zmizí. Dřív šlo všechno přese mě, všichni volali mně a já jsem následně distribuoval všechny informace. Teď už takových bodů přibývá a velkou část práce odvádí v tomto ohledu interní projekt Inside, obsahový portál pro členy. Až se to celé otevře, tak už vlastně nebudu potřeba.“ usmívá se Jan.

Jak to vlastně po pandemii bude s návratem do „normálních kolejí“? „Myslím, že ten trend se bude chovat jako klasické kyvadlo. Po rozvolnění se vychýlí zpátky, všichni se teď těší do offlinu, pak se zhoupne zase zpátky a časem se ustálí někde uprostřed. Nemyslím si, že se firmy budou vzdávat kanceláří, ale budou je zmenšovat a lépe vybavovat pro fungování na dálku. Je důležité si z celé téhle zkušenosti něco odnést. Pokud všechno vymažeme a budeme se snažit navázat tam, kde jsme před pandemií přestali, aniž bychom brali v potaz, co nového jsme se naučili, pak bude ten rok zmařený.“ zdůrazňuje Jan důležitost nových dovedností.

Bez vztahů nejseš nic

Co nejdůležitějšího si odnést z krize? Určitě význam kontinuální péče o vztahy. Investice do vztahů pomůže firmě zajistit dlouhodobou prosperitu i záchrannou síť v době krize. „Podle toho se pozná dobrá firma od špatné.“ říká Jan. „Dobré firmy pravidelně investují do vztahů mezi jednotlivými spolupracovníky, dodavateli a klienty. Když pak lídr takové firmy oznámí, že je na tom firma špatně, zaměstnanci sami přijdou a řeknou 'Tak my si snížíme plat.'“ pokračuje Jan a dodává, že budování vztahů je důležité obecně, nejen ve firmě. „Já na to hrozně věřím. Zažil jsem párkrát v životě situace, kdy se mi potvrdilo, jak zásadní věc to je. Když jsem dostal padáka v předchozí práci, zrovna přišlo druhé dítě a já jsem neměl nic, žádné našetřené peníze. A najednou jsem se odrazil od své sítě nahoru. Podrželi mě lidé v mém okolí, protože neberu vztahy jako obchodní transakce. Pokud má ten vztah fungovat, je nutné vše pro druhé dělat aniž bych musel a naprosto bezpodmínečně. Vztahy jsou zkrátka základní stavební kámen. Ve firmě i ve společnosti. Bez nich nejseš nic.“ uzavírá.